概述

早在20個世紀50代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行開來。
^[4] 泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業模式過程中，主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作辦的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。
　　商業模式的設計是商業策略（Business Strategy）的一個組成部分。而將商業模式實施到公司的組織結構（包括機構設置、工作流和人力資源等）及系統（包括IT架構和生產線等）中去則是商業運作（Business Operations）的一部分。這里必須要清楚區分兩個容易混淆的名詞：業務建模（Business Modeling）通常指的是在操作層面上的業務流程設計（Business Process Design）；而商業模式和商業模式設計指的則是在公司戰略層面上對商業邏輯（Business Logic）的定義。

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概念形成

商業模式即Business Model，已經成為掛在創業者和風險投資者嘴邊的一個名詞。有一個好的Business Model，成功就有了一半的保證。商業模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。簡言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網絡公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過平臺和倉儲來賺錢等等。只要有賺錢的地兒，就有商業模式存在。
　　商業模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。
　　商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本（Relationship Capital）等用以實現（創造、推銷和交付）這一價值并產生可持續盈利收入的要素。
　　在文獻中使用商業模式這一名詞的時，往往模糊了兩種不同的含義：一類作者簡單地用它來指公司如何從事商業的具體方法和途徑，另一類作者則更強調模型方面的意義。這兩者實質上是有所不同的：前者泛指一個公司從事商業的方式，而后者指的是這種方式的概念化。后一觀點的支持者們提出了一些由要素及其之間關系構成的參考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商業模式。
　　在綜合了各種概念的共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括：
　　價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。
　　消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。
　　分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。
　　客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。
　　價值配置（ValueConfigurations）：即資源和活動的配置。
　　核心能力（CoreCapabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。
　　合作伙伴網絡（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡。
　　成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。
　　收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創造財富的途徑。

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成功特征

任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。
　　由哈佛大學教授約翰遜（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同撰寫的《商業模式創新白皮書》把這三個要素概括為：
　　“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成的任務。
　　“資源和生產過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。
　　“盈利公式”，即企業用以為股東實現經濟價值的過程。
長期從事商業模式研究和咨詢的埃森哲公司認為，成功的商業模式具有三個特征：
　　第一，成功的商業模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。
　　第二，商業模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如，直銷模式（僅憑“直銷”一點，還不能稱其為一個商業模式），人人都知道其如何運作，也都知道戴爾公司是直銷的標桿，但很難復制戴爾的模式，原因在于“直銷”的背后，是一整套完整的、極難復制的資源和生產流程。
　　第三，成功的商業模式是腳踏實地的。企業要做到量入為出、收支平衡。這個看似不言而喻的道理，要想年復一年、日復一日地做到，卻并不容易。現實當中的很多企業，不管是傳統企業還是新型企業，對于自己的錢從何處賺來，為什么客戶看中自己企業的產品和服務，乃至有多少客戶實際上不能為企業帶來利潤、反而在侵蝕企業的收入等關鍵問題，都不甚了解。
埃森哲提出的三個特征與SAP提出的三個要素是相互印證的 ^[3] 。

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歷史發展

1、店鋪模式（Shopkeeper Model）
　　一般地說，服務業的商業模式要比制造業和零售業的商業模式更復雜。最古老也是最基本的商業模式就是“店鋪模式（Shopkeeper Model）”，具體點說，就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪并展示其產品或服務。
　　一個商業模式，是對一個組織如何行使其功能的描述，是對其主要活動的提綱挈領的概括。它定義了公司的客戶、產品和服務。它還提供了有關公司如何組織以及創收和盈利的信息。商業模式與（公司）戰略一起，主導了公司的主要決策。商業模式還描述了公司的產品、服務、客戶市場以及業務流程。
　　大多數的商業模式都要依賴于技術。互聯網上的創業者們發明了許多全新的商業模式，這些商業模式完全依賴于現有的和新興的技術。利用技術，企業們可以以最小的代價，接觸到更多的消費者。
2、“餌與鉤（Bait and Hook）”模式
　　隨著時代的進步，商業模式也變得越來越精巧。“餌與鉤（Bait and Hook）”模式——也稱為“剃刀與刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式——出現在二十世紀早期年代。在這種模式里，基本產品的出售價格極低，通常處于虧損狀態；而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴。比如說，剃須刀（餌）和刀片（鉤），手機（餌）和通話時間（鉤），打印機（餌）和墨盒（鉤），相機（餌）和照片（鉤），等等。這個模式還有一個很有趣的變形：軟件開發者們免費發放他們的文本閱讀器，但是對其文本編輯器的定價卻高達幾百美金。
3、其他模式
　　在50年代，新的商業模式是由 麥當勞 （McDonald’s）和 豐田 汽車（Toyota）創造的；60年代的創新者則是 沃爾瑪 （Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場）；到了70年代，新的商業模式則出現在FedEx快遞和Toys R US玩具商店的經營里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代則是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon.com和 星巴克 咖啡（Starbucks）。而沒有經過深思熟慮的商業模式則是許多dot -com的一個嚴重問題。
　　每一次商業模式的革新都能給公司帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變，公司必須不斷地重新思考它的商業設計。隨著（消費者的）價值取向從一個工業轉移到另一個工業，公司必須不斷改變它們的商業模式。一個公司的成敗與否最終取決于它的商業設計是否符合了消費者的優先需求。
　　有一些學者和專家曾嘗試過對商業模式進行系統的分類。最早進行這一嘗試的人里有Timmers和Rappa。

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商業模式與創新

贏利的問題，是每個公司都需要考慮第一問題，也是大家都感興趣的話題。贏利之道呢，很容易理解，也就是贏利的方法，贏利的思路。那么，我們的企業經營之路該怎么走？魯迅先生說的好：“其實地上并沒有路，走的人多了，也就有了路。”在企業成長壯大中，魯迅先生的警句給予我們力量，鼓勵我們一定要積極努力，勇于探索，開辟道路。
　　在所有的創新之中，商業模式創新屬于企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業的成功說明什么？其實說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關鍵是你要找出成功的商業模式，并把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。
商業模式創新與戰略轉型
商業模式檢測體系 ：檢測企業商業模式成長性模型與價值創造能力
1.客戶價值（客戶需求、價值主張、性價比）
　　2.贏利模型（價值獲取、戰略定價、目標成本規劃）
　　3.戰略控制（客戶忠誠、戰略地位、模仿障礙）
商業模式設計九大關鍵要素：最權威、最精準的商業模式定義
1.客戶價值最大化
　　2.利益相關者結構
　　3.價值整合（產業價值鏈角度）
　　4.管理高效率
　　5.系統思維
　　6.贏利模式
　　7.實現形式
　　8.核心競爭力
　　9.整體解決方案
商業模式設計之商道邏輯：成功商業模式設計五步法則
1.找到未被滿足的需求
　　2.戰略定位，確定價值主張
　　3.建立贏利模
　　4.價值鏈整合，形成核心競爭力
　　5.正確的實現形式
商業模式執行體系：成功商業模式價值實現與創造的關鍵
1.實現手段：產品經營、品牌經營、資本經營、人才經營
　　2.實現途徑：虛擬的、實體的
　　3.實現渠道：直供式、總代理制式、聯銷體式、倉儲式、專賣式、分公司制等
　　4.實現載體：產品（服務）、品牌、標準、思想
　　6.實現內容：營銷模式、融資模式、管理模式、生產模式、擴張模式、4+1模式等 ^{[1] [2]}
2、商業公式創新決定企業成敗
　　在所有的創新之中，商業公式創新屬于企業最本源的創新。離開商業公式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。
　　希臘傳說中的神話英雄普羅米修斯盜得天火為人間帶來光明。最近地產界愁云慘淡，上海地產在黯淡經營中看到了希望的火種：迪斯尼主題公園有望落戶上海！迪斯尼，上海地產顧盼眼神中的現代版普羅米修斯。
　　緣何經濟英雄迪斯尼是如何成長壯大的呢？我們來看看它的盈利方式。提起迪斯尼，第一反應當然是娛樂公司了。一個個夢幻世界展現出來：米老鼠和唐老鴨，獅子王辛巴，小美人魚，芭比娃娃，貓和老鼠… 迪斯尼似乎主要通過卡通片的版權經營來贏利。不過迪斯尼如果僅僅是經營卡通影視的話，它也不會成為現在的上海英雄。以卡通人物形象為中心的迪斯尼樂園意味了歡樂開心和滾滾人潮，自然也意味著地產升值和對旅游觀光等相關行業的強力拉動。除了開發主題公園外，迪斯尼還把這些角色形象最大范圍地應用到生活中：毛絨玩具，手表，禮品，服裝，錢包，飯盒，箱包…品牌意味著營銷拉力，自然就助長著經濟動力。迪斯尼，現在誰還能說它只是一家娛樂公司？它是圖書經營者，它是玩具開發商，它是服飾導航員，它是商業地產運營者…迪斯尼與眾不同的盈利方式，塑造了今天的英雄地位。這種盈利方式，我們總結成商業公式。通過商業公式的提煉和研究，企業參考英雄、復制英雄、創新英雄就有了便捷之道。例如，祖籍南極、生于中國的另一個可愛的小動物——QQ企鵝在中國的影響和米老鼠旗鼓相當。于是廣東某家企業移植了迪斯尼的商業公式、挖掘了其中的商機，用授權的QQ企鵝形象來生產玩具、服飾、禮品和箱包等，共開發了106個系列1000多種商品，QQ專賣店在廣州北京路上營業的第一天，銷售額就超過了鋪王佐丹奴。榜樣的號召力是無窮的，專賣店身形象店，加盟商迅速席卷全國，一個新的商業神話誕生。
　　同樣是面臨環境風險和經濟挑戰，有人風聲鶴唳、草木皆兵；有人高歌“大風起系兮云飛揚，威加海內兮歸故鄉，安得壯士兮守四方”，拔劍前行。后者創造了在變幻莫測的風險中脫穎而出的企業英雄。其實任何企業都能成為經濟強者，只要你能分析和設計出適合自己的商業公式。比如說洛克菲勒的一筆投資——戰后初期一片廢墟，他低價買進一大片看起來毫無價值的荒地，然后把荒地中間的一小塊贈送給剛剛誕生、身無立錐之地的聯合國…后續的地產升值大家可以盡情遐想，這就是洛克菲勒壟斷資源營造價值的商業公式。
　　成功一定有方法，經營一定有思路。我們把這種系統的企業經營思路稱之為商業公式（或者說商業模式、贏利模式），商業公式決定企業成敗。2000年互聯網泡末破裂時，原時代華納首席技術官邁克爾·鄧恩在接受美國《商業周刊》采訪時反思說：“一家新興企業，它必須首次建立一個穩固的商業公式，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程中，商業公式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”大師彼得·德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭” 。商業公式，現代企業競爭的最高形態。
　　有一個通俗的比喻：一塊錢在公司里繞了一圈變成一塊一，商業公式是指這一毛錢在什么地方增加的。那么，具體什么是商業公式呢？
　　廣為接受的商業公式定義是：“為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提供產品和服務, 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。”其中“整合”、“高效率”、“系統”是基礎條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀目的，“持續贏利”是客觀結果，也是檢驗一個商業公式是否成功的唯一的外在標準。比如剛才我們說的迪斯尼的商業公式，就是利用卡通形象的品牌力量，整合影視、圖書、玩具、禮品、服裝、商業地產等元素，為人們提供帶來歡樂的包括公園在內的多種特色產品，通過品牌形象的多層次深入開發和利用，良性發展、持續贏利。商業公式本質是關于企業做什么、怎么做、怎么贏利的問題，實質是商業規律在經營中的具體應用。
　　成功的商業公式不一定是技術上的創新，而可能是對企業經營某一環節的改造，或是對原有經營模式的重組、創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。我們來看身邊的幾家企業。有一家傳統印染企業通過嫁接互聯網創造了新的商業公式。通過網站（中國秀客網）這個交流平臺，全國任何一個角落的消費者可以在任何時間內把自己設計的作品（包括攝像、繪畫或者涂鴉等）——比如情侶的照片提交給網站，并同時提交定金。印染廠再把這些作品印染到消費者指定的商品上，比如印到情侶裝上，或者馬克杯、盤碟、汽車靠墊、胸墜、打火機等種類繁多的商品上。由于客戶遍及全國并且滿足了個性化的需求，印染廠業務發展另人瞠目結舌。其實該企業的商業公式只是將傳統公式的設計、制造、銷售、回籠資金流程稍微調整了一下，將設計外包給消費者，形成了消費者設計、企業收定金、制造、100%定向售出并回籠全部資金的新的公式。再如，浙江萬向的反向OEM公式 ——控股自己原來的海外銷售渠道企業，順利消除了諸多國貿障礙并形成協同競爭效應；臺灣埔里酒廠則在瀕臨倒閉時選擇了開發酒廠觀光旅游，通過旅游觀光的滾滾人潮實現了酒類產品的大規模非常規銷售。所以我們說，商業公式的創新貫穿于企業經營整個過程中，貫穿于企業資源開發、研發、制造、營銷、流通等各個環節。每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業公式。
　　在所有的創新之中，商業公式創新屬于企業最本源的創新。離開商業公式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有的成功的經濟英雄都是從小企業秉持成功的商業公式一步步走過來的。沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業的成功說明什么？其實說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關鍵是你要找出成功的商業公式，并把商業公式的贏利能力快速發揮到極致。
　　商業公式決定企業現在和未來。百度的競價排名，蒙牛的虛擬經營，國美的多成分系統模式，海爾的專注服務，聯想的多元經營，李寧的運動員品牌經營、娃哈哈的渠道聯營…每個成功的企業，都是找到了適合自己發展的獨特的經營思路和商業公式才能發展壯大，并不斷隨著經營環境、競爭因素以及消費者變化來調整和升級自己的商業公式。
　　沒有夕陽的產業，只有夕陽的企業；沒有夕陽的企業，只有夕陽的思維。直面挑戰，有的企業無可奈何，有的企業整合資源、締造神話。變幻莫測的經濟環境營造了英雄輩出的年代，風起云涌的世界經濟引領了激情燃燒的歲月，波瀾壯闊的巨人時代是挑戰更是機會。設計和實施優秀的商業公式，任何企業都可以成為擁有光明的普羅米修斯。

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模式意義

商業模式在學術上為多數人公認的定義是：“為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提供產品和服務, 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。”其中“整合”、“高效率”、“系統”是基礎或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀目的，“持續贏利”是客觀結果，也是檢驗一個商業模式是否成功的唯一的外在標準。
　　成功的商業模式不一定是技術上的創新，而可能是對企業經營某一環節的改造，或是對原有經營模式的重組、創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的創新貫穿于企業經營整個過程中，貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、流通體系等各個環節。每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業模式。
　　失敗的企業大體相似，成功的企業各有各的不同。企業的失敗大體就是那幾種原因：資金、人才、戰略、執行等等。而企業的成功之路則各有千秋。百度的競價排名，蒙牛的事件營銷，國美的多成分系統模式，海爾的專注服務，聯想的多元經營，李寧的運動員品牌經營、娃哈哈的渠道聯營…每個成功的企業，都是找到了適合自己發展的獨特的經營思路和商業模式才能發展壯大，并不斷隨著經營環境、競爭因素以及消費者變化來調整和升級自己的商業模式。在市場千變萬化、競爭日益激烈的今天，我們的企業要想脫穎而出發展壯大，必須不走尋常路，設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的成功商業模式。