中國的荀子說:“自知者不怨人,知命者不怨天,怨人者窮,怨天者無志;失之已,反之人,豈不迂乎哉!”是說有自知之明的人會選擇生活道路,不做無謂的抱怨,時刻把握命運的主動權。
但是,荀子的圣賢境界不是每個人都能達到的,大多數的人更像堂吉訶德的侍從桑丘,忍不住詛咒“命運女神像個喝醉了酒的婆娘,喜怒無常,而且雙目失明,一味瞎干瞎闖!”
折中一下,馬克·吐溫的話能夠給人更多的安慰和啟示,他說:“每個人都在談論天氣,但卻沒有一個人會對天氣做什么。”這句話透露出每個人心中的內疚,卻也是組織能夠順暢運作的關鍵:雖明知什么都不會改變,卻有股想要發發 牢騷 的沖動。
在企業管理中,員工的牢騷讓每一個管理者都頭痛過。既然牢騷再所難免,管理者的難題就發生了變化,從怎樣不讓員工發牢騷,變成怎樣讓員工發牢騷。
利用“牢騷效應”
哈佛大學的心理學教授 梅約 說,和沒有人發牢騷的企業相比,有人發牢騷的企業會更成功。
梅約教授把這樣現象叫做牢騷效應。他認為,牢騷是改變不合理現狀的催化劑。牢騷雖不總是正確的,但認真對待牢騷卻總是正確的。有人發牢騷,說明他對現狀的改善有信心,沒有信心,他就不再發牢騷!
梅約的觀點來源于他對一家美國企業的“談話試驗診治”。這家制造電話交換機的企業在芝加哥郊外,各種生活和娛樂設施都很完全,福利做得也相當不錯。但讓廠長感到困惑的是,員工的生產積極性卻并不高。梅約深入員工中間,發現很多員工有牢騷。梅約于是采用“談話試驗”法,耐心傾聽工人對廠方的各種意見和不滿,并做詳細記錄。員工的不滿情緒發泄出來了,工作積極性自然就高漲了,工作效率也大為提高。
由此可見,對待牢騷,宜疏不宜堵。堵則氣滯,牢騷升級。疏則氣順,心平氣和,情緒高漲,員工的工作積極性和主動性自然提高,精神面貌為之煥然一新。有牢騷未必是壞事,關鍵是如何對待牢騷、轉化牢騷、化牢騷為工作動力。
設計“牢騷出口”
在美國的有些企業,有一種叫做HopDay(發泄日)的制度設定。就是在每個月專門劃出一天給員工發泄不滿。在這天,員工可以對公司同事和上級直抒胸臆,開玩笑、頂撞都是被允許的,領導不許就此遷怒于人。
在日本 松下 公司,所有分廠里都設有吸煙室,里面擺著一個松下幸之助本人的人體模型,工人可以在這里用竹竿隨意抽打“他”,以發泄自己心中的不滿。等員工打夠了,停手了,喇叭里會自動響起松下幸之助的聲音,松下說:“廠主自己還得努力工作,要使每個職工感覺到:我們的廠主工作真辛苦,我們理應幫助他!”
員工抱怨公司的理由,和抱怨天氣一樣,并不是因為他們想要改變什么,而是因為這些小小的“消極性儀式”,為員工的牢騷提供了出口,能夠讓員工確認共同的經驗而凝聚在一起。
將無傷大雅的抱怨,變成愉快的例行公事的一部分,讓員工彼此間不再心存芥蒂;這類的抱怨可以增強社交關系,并建立一股共同體的感覺。 這種形式使下屬平時積郁的不滿情緒都能得到宣泄,從而大大緩解了他們的工作壓力,提高了工作效率。
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