中國的荀子說：“自知者不怨人，知命者不怨天，怨人者窮，怨天者無志；失之已，反之人，豈不迂乎哉！”是說有自知之明的人會選擇生活道路，不做無謂的抱怨，時刻把握命運的主動權。

　　但是，荀子的圣賢境界不是每個人都能達到的，大多數的人更像堂吉訶德的侍從桑丘，忍不住詛咒“命運女神像個喝醉了酒的婆娘，喜怒無常，而且雙目失明，一味瞎干瞎闖！”

　　折中一下，馬克·吐溫的話能夠給人更多的安慰和啟示，他說：“每個人都在談論天氣，但卻沒有一個人會對天氣做什么。”這句話透露出每個人心中的內疚，卻也是組織能夠順暢運作的關鍵：雖明知什么都不會改變，卻有股想要發發 牢騷 的沖動。

　　在企業管理中，員工的牢騷讓每一個管理者都頭痛過。既然牢騷再所難免，管理者的難題就發生了變化，從怎樣不讓員工發牢騷，變成怎樣讓員工發牢騷。

利用“牢騷效應”

　　哈佛大學的心理學教授 梅約 說，和沒有人發牢騷的企業相比，有人發牢騷的企業會更成功。

　　梅約教授把這樣現象叫做牢騷效應。他認為，牢騷是改變不合理現狀的催化劑。牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。有人發牢騷，說明他對現狀的改善有信心，沒有信心，他就不再發牢騷！

　　梅約的觀點來源于他對一家美國企業的“談話試驗診治”。這家制造電話交換機的企業在芝加哥郊外，各種生活和娛樂設施都很完全，福利做得也相當不錯。但讓廠長感到困惑的是，員工的生產積極性卻并不高。梅約深入員工中間，發現很多員工有牢騷。梅約于是采用“談話試驗”法，耐心傾聽工人對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄。員工的不滿情緒發泄出來了，工作積極性自然就高漲了，工作效率也大為提高。

　　由此可見，對待牢騷，宜疏不宜堵。堵則氣滯，牢騷升級。疏則氣順，心平氣和，情緒高漲，員工的工作積極性和主動性自然提高，精神面貌為之煥然一新。有牢騷未必是壞事，關鍵是如何對待牢騷、轉化牢騷、化牢騷為工作動力。

設計“牢騷出口”

　　在美國的有些企業，有一種叫做HopDay（發泄日）的制度設定。就是在每個月專門劃出一天給員工發泄不滿。在這天，員工可以對公司同事和上級直抒胸臆，開玩笑、頂撞都是被允許的，領導不許就此遷怒于人。

　　在日本 松下 公司，所有分廠里都設有吸煙室，里面擺著一個松下幸之助本人的人體模型，工人可以在這里用竹竿隨意抽打“他”，以發泄自己心中的不滿。等員工打夠了，停手了，喇叭里會自動響起松下幸之助的聲音，松下說：“廠主自己還得努力工作，要使每個職工感覺到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應幫助他！”

　　員工抱怨公司的理由，和抱怨天氣一樣，并不是因為他們想要改變什么，而是因為這些小小的“消極性儀式”，為員工的牢騷提供了出口，能夠讓員工確認共同的經驗而凝聚在一起。

　　將無傷大雅的抱怨，變成愉快的例行公事的一部分，讓員工彼此間不再心存芥蒂；這類的抱怨可以增強社交關系，并建立一股共同體的感覺。 這種形式使下屬平時積郁的不滿情緒都能得到宣泄，從而大大緩解了他們的工作壓力，提高了工作效率。

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