?? Stubhub一年多前被ebay以3.1億美金收購,這個網站號稱是fan to fan的網站，多年與C2C的老大ebay競爭，讓ebay睡不好覺，ebay幾年來一直試圖收購它，2002年差點以2000萬成交。不過由于對公司的估價上面有不同意見，最后這筆生意還是沒有達成。
?? 我猜想現(xiàn)在出這樣的價格收購，一方面是對其價值的認同，另一方面是直接消滅競爭。如果他在一個細分市場成功了，很可能在另外一個細分市場也有機會，再不收購它，它可能成為eBay最大的競爭對手之一。
?? 為什么這個公司這么厲害？能夠以C2C模式在一個巨人的身邊贏得細分市場的勝利？
?? 故事的發(fā)生是這樣的：
六年半以前，StubHub的首席執(zhí)行官Jeff Fluhr和另一名斯坦福商學院的學生Eric Baker共同創(chuàng)辦了這家公司，票務內容涉及體育賽事、音樂會、電影和其他一些現(xiàn)場娛樂活動。據(jù)稱，2006年該網站上的門票交易額已達4億美元，該公司從中獲得了1億美元收入。StubHub自己不賣票，僅僅是為買賣雙方提供便利，普通客戶在該網站上賣票需支付15％的酬金，而買家則需要交10％的傭金。自建立至今，StubHub經手的門票已超過了500萬張。
與其他票務網站不同，StubHub有龐大的業(yè)務網絡，他們與NFL、NBA、NHL都有密切的業(yè)務往來，另外美國大學生體育協(xié)會也與他們合作——看看這些名字就知道StubHub能帶來多少利潤了。他們致力于將買家和賣家聯(lián)系起來，并用安全的交易模式來進行業(yè)務。
?? 這家公司的核心競爭力在于服務和市場推廣。他們認為自己是一個信息公司而不是零售公司，生意的核心要點是信息質量和數(shù)據(jù)管理。關于買方，賣方和票的數(shù)據(jù)簡直就是一個巨大的金礦。
?? 為此，該公司斥巨資開發(fā)建設了商業(yè)智能系統(tǒng)(BI),該公司的50個市場人員各個都能創(chuàng)造自己的BI軟件分析報告，他們還能分析針對一個特定活動項目的客戶的購買形態(tài)和人群分布數(shù)據(jù)，針對購買峰值時段戰(zhàn)略性地投放廣告。
?? 整個市場部使用了三個頂尖公司的核心技術服務：Oracle的數(shù)據(jù)倉庫技術; Omniture公司提供的網站訪問分析技術; SAS公司（SAS Institute Inc.）提供的深度分析服務。
StubHub網站市場人員BI工作的"秘密"在于背后有一組受過訓練的專業(yè)的分析師團隊。經過分析師處理的數(shù)據(jù)，市場人員只需簡單的鼠標拖放就可以創(chuàng)建BI報告。"我們不需要用戶從零開始創(chuàng)建可能是錯誤或是誤導性的報告。"StubHub網站的BI總監(jiān)羅伯.辛格(Rob Singer)指出。
?? StubHub也同樣從開源軟件中獲益，操作系統(tǒng)是Red Hat Linux，而數(shù)據(jù)的集群用的Oracle Real Application Clusters，服務器是IBM xSeries。
?? 當然，我堅持認為，成功的核心還是選擇了好的市場。票務市場有其特殊性：1）極其分散2）時效性很強 3）是個實在的細分市場，有大量的客戶。4）信息不對稱，買賣雙方做決策依據(jù)較少，賣方難以有效定價。 5）自由發(fā)布導致信息質量不夠好，用戶難以篩選出有效信息。
?? 這五點導致了他們的策略選擇如下：
?? 1）想辦法提高信息發(fā)布的質量。
?? 2）提供相關工具和信息方便買賣。
?? 3）利用各種及時性而廉價的市場渠道宣傳。
?? 4）和大量的體育運動加盟商合作，幫助他們分析賣出的票價和庫存的關系，確定利益最大的賣票策略。
?? 他們非常重視搜索引擎營銷，不僅利用SEO這一不花錢的在線市場行為帶來了巨量客戶，也通過付費搜索點擊廣告補充了SEO不能達到的及時性和范圍, 另外還有廣播廣告等。在核心賣方方面則直接建立龐大的業(yè)務網絡。
?? 這樣，市場活動帶來了大量交易人群，高質量的信息服務促使買賣雙方信息透明，及時交易，解決了票務這樣一個及時性消費的問題。
?? 以上分析均屬個人猜測，并未得到任何專業(yè)分析人士確認，如有不當，請大家指出。
?? 國內由于受在線支付等的制約，體育、娛樂類的在線票務市場無論是B2C還是C2C都尚未成熟。而從數(shù)字音樂調查報告顯示，各種在線數(shù)字音樂服務能促進用戶演唱會的參與。同樣，視頻類服務也應該對院線市場有一定的促進作用。那么結合B2C和C2C的在線娛樂票務服務，或許會成為數(shù)字娛樂潛在的重要收益模式。我相信中國也會有此類細分市場的成功者。
?? 我猜想現(xiàn)在出這樣的價格收購，一方面是對其價值的認同，另一方面是直接消滅競爭。如果他在一個細分市場成功了，很可能在另外一個細分市場也有機會，再不收購它，它可能成為eBay最大的競爭對手之一。
?? 為什么這個公司這么厲害？能夠以C2C模式在一個巨人的身邊贏得細分市場的勝利？
?? 故事的發(fā)生是這樣的：
六年半以前，StubHub的首席執(zhí)行官Jeff Fluhr和另一名斯坦福商學院的學生Eric Baker共同創(chuàng)辦了這家公司，票務內容涉及體育賽事、音樂會、電影和其他一些現(xiàn)場娛樂活動。據(jù)稱，2006年該網站上的門票交易額已達4億美元，該公司從中獲得了1億美元收入。StubHub自己不賣票，僅僅是為買賣雙方提供便利，普通客戶在該網站上賣票需支付15％的酬金，而買家則需要交10％的傭金。自建立至今，StubHub經手的門票已超過了500萬張。
與其他票務網站不同，StubHub有龐大的業(yè)務網絡，他們與NFL、NBA、NHL都有密切的業(yè)務往來，另外美國大學生體育協(xié)會也與他們合作——看看這些名字就知道StubHub能帶來多少利潤了。他們致力于將買家和賣家聯(lián)系起來，并用安全的交易模式來進行業(yè)務。
?? 這家公司的核心競爭力在于服務和市場推廣。他們認為自己是一個信息公司而不是零售公司，生意的核心要點是信息質量和數(shù)據(jù)管理。關于買方，賣方和票的數(shù)據(jù)簡直就是一個巨大的金礦。
?? 為此，該公司斥巨資開發(fā)建設了商業(yè)智能系統(tǒng)(BI),該公司的50個市場人員各個都能創(chuàng)造自己的BI軟件分析報告，他們還能分析針對一個特定活動項目的客戶的購買形態(tài)和人群分布數(shù)據(jù)，針對購買峰值時段戰(zhàn)略性地投放廣告。
?? 整個市場部使用了三個頂尖公司的核心技術服務：Oracle的數(shù)據(jù)倉庫技術; Omniture公司提供的網站訪問分析技術; SAS公司（SAS Institute Inc.）提供的深度分析服務。
StubHub網站市場人員BI工作的"秘密"在于背后有一組受過訓練的專業(yè)的分析師團隊。經過分析師處理的數(shù)據(jù)，市場人員只需簡單的鼠標拖放就可以創(chuàng)建BI報告。"我們不需要用戶從零開始創(chuàng)建可能是錯誤或是誤導性的報告。"StubHub網站的BI總監(jiān)羅伯.辛格(Rob Singer)指出。
?? StubHub也同樣從開源軟件中獲益，操作系統(tǒng)是Red Hat Linux，而數(shù)據(jù)的集群用的Oracle Real Application Clusters，服務器是IBM xSeries。
?? 當然，我堅持認為，成功的核心還是選擇了好的市場。票務市場有其特殊性：1）極其分散2）時效性很強 3）是個實在的細分市場，有大量的客戶。4）信息不對稱，買賣雙方做決策依據(jù)較少，賣方難以有效定價。 5）自由發(fā)布導致信息質量不夠好，用戶難以篩選出有效信息。
?? 這五點導致了他們的策略選擇如下：
?? 1）想辦法提高信息發(fā)布的質量。
?? 2）提供相關工具和信息方便買賣。
?? 3）利用各種及時性而廉價的市場渠道宣傳。
?? 4）和大量的體育運動加盟商合作，幫助他們分析賣出的票價和庫存的關系，確定利益最大的賣票策略。
?? 他們非常重視搜索引擎營銷，不僅利用SEO這一不花錢的在線市場行為帶來了巨量客戶，也通過付費搜索點擊廣告補充了SEO不能達到的及時性和范圍, 另外還有廣播廣告等。在核心賣方方面則直接建立龐大的業(yè)務網絡。
?? 這樣，市場活動帶來了大量交易人群，高質量的信息服務促使買賣雙方信息透明，及時交易，解決了票務這樣一個及時性消費的問題。
?? 以上分析均屬個人猜測，并未得到任何專業(yè)分析人士確認，如有不當，請大家指出。
?? 國內由于受在線支付等的制約，體育、娛樂類的在線票務市場無論是B2C還是C2C都尚未成熟。而從數(shù)字音樂調查報告顯示，各種在線數(shù)字音樂服務能促進用戶演唱會的參與。同樣，視頻類服務也應該對院線市場有一定的促進作用。那么結合B2C和C2C的在線娛樂票務服務，或許會成為數(shù)字娛樂潛在的重要收益模式。我相信中國也會有此類細分市場的成功者。
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