在百度內(nèi)部，有這樣一種說法：百度出來創(chuàng)業(yè)的人，大部分是ES部門的人。

ES全稱企業(yè)搜索，后改稱企業(yè)軟件事業(yè)部，百度曾投入巨大精力于其中，但終因市場(chǎng)限制未取得太大成就，導(dǎo)致其多數(shù)骨干出走，其中便包括程浩、林應(yīng)明、吳世春和段暉。

因此，當(dāng)2006年7月ES被百度正式裁撤之時(shí)，即使是此部門的老員工，也認(rèn)為這一斷臂之舉并非錯(cuò)誤。

事實(shí)上，ES的存在，本身只是百度尋找方向中的一步。2001年，尚不明確商業(yè)模式的百度按市場(chǎng)將團(tuán)隊(duì)劃分為PS（大搜索部，即后來推出的百度獨(dú)立主頁(yè)）和ES兩個(gè)部門。

兩相比較，PS的商業(yè)模式在當(dāng)時(shí)看似更不明確，但瀏覽量日益飆升。而ES看似路徑明確，卻并未取得大發(fā)展。幾乎不經(jīng)意間，兩者在公司戰(zhàn)略中孰輕孰重就顯現(xiàn)出來。以至于一次公司季度會(huì)議上，時(shí)任ES部門高級(jí)技術(shù)經(jīng)理的程浩當(dāng)著所有員工的面質(zhì)問李彥宏：“百度兩個(gè)業(yè)務(wù)，PS開會(huì)你和Eric（指徐勇）都去，而ES開會(huì)你們誰都不去，這明顯就是你們不重視!”這個(gè)尖銳的問題頓時(shí)贏來了ES部門員工的一片掌聲。李彥宏當(dāng)時(shí)顯得非常尷尬，勉強(qiáng)解釋說：“我們不是不想?yún)⒓樱嵌疾欢@塊業(yè)務(wù)，參加了對(duì)你們也是沒有什么幫助。”

但在當(dāng)時(shí)，百度仍不敢放棄企業(yè)市場(chǎng)的探索，因此并不鼓勵(lì)ES的員工轉(zhuǎn)換到PS去，這也的確讓不少人郁結(jié)苦悶。除了大家經(jīng)常共同出游、聊天，也逐漸達(dá)成了一個(gè)共識(shí)：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，必須做針對(duì)普通網(wǎng)民的產(chǎn)品，而不是針對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品。

于是，2002年底，程浩選擇和美國(guó)歸來的鄒勝龍前往深圳創(chuàng)業(yè)，林應(yīng)民不久后與其會(huì)合，成為迅雷的頭一號(hào)員工。吳世春和段暉也在2003年相繼離開。

導(dǎo)致這一批人才流失的癥結(jié)何在？事后回顧，徐勇認(rèn)為當(dāng)時(shí)將人才分布于兩個(gè)部門，并不為過——對(duì)于任何一家方向不明的公司，在尋找方向時(shí)都可能付出類似代價(jià)。一個(gè)假設(shè)是：如果百度能像Google一樣設(shè)立創(chuàng)業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)基金，在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)對(duì)于非核心業(yè)務(wù)相關(guān)創(chuàng)新的激勵(lì)，結(jié)局可能更好。

但這僅為假設(shè)。李彥宏以其“專注”著稱，離開百度的員工雖與其交誼不俗，他卻無瑕做出任何天使投資。由此也不難推導(dǎo)，在Google行之有效的內(nèi)部VC體系，在更強(qiáng)調(diào)專注的百度或許并不能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。本刊曾試圖就此話題與李進(jìn)行探討，他也頗有興趣，但因其身在國(guó)外，未能與本刊進(jìn)行面訪溝通。

【新標(biāo)準(zhǔn)】

在眾多新興起的“百度系”公司中，最早開始創(chuàng)業(yè)的程浩似乎已經(jīng)看到了成功的曙光。他和鄒勝龍所創(chuàng)立的迅雷，在過去一年里取得了長(zhǎng)足的發(fā)展：今年初實(shí)現(xiàn)收支平衡，2006年收入比去年漲了十多倍。更有說法稱，他們開發(fā)的高速下載軟件迅雷已經(jīng)被安裝到上億臺(tái)電腦中，成為中國(guó)繼騰訊的QQ之后，用戶最多的客戶端軟件。

2002年下半年，程浩和鄒勝龍意圖創(chuàng)業(yè)時(shí)，看準(zhǔn)的方向是：利用P2P技術(shù)，在分布式郵件存儲(chǔ)上尋找商機(jī)。

剛一開始，他們就發(fā)現(xiàn)這條道路并非坦途。兩人原本打算先分別在北京和硅谷拜訪VC，融資后再做產(chǎn)品開發(fā)。卻沒想到時(shí)值互聯(lián)網(wǎng)寒冬，一個(gè)月下來，雙方一無所獲，只有到鄒勝龍的家鄉(xiāng)深圳先開發(fā)產(chǎn)品。不得已之下，程浩從朋友處借了5萬元，方才湊足企業(yè)注冊(cè)資金。整整一年，兩名創(chuàng)始人沒有領(lǐng)一分工資，全公司居然只用20萬元人民幣就支撐下了2003年全年。

然而，在邊開發(fā)邊和郵件服務(wù)提供商接觸的過程中，他們卻發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)毫無市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。兩人不得不重新坐下來思考新的方向，逐一分析互聯(lián)網(wǎng)上的各種殺手級(jí)運(yùn)用：搜索已經(jīng)有百度和Google；騰迅和MSN霸占即時(shí)通訊領(lǐng)域；新聞和郵件為三大門戶所擅長(zhǎng)。只有下載這個(gè)領(lǐng)域，雖然有Flashget等產(chǎn)品，但沒有形成壟斷之勢(shì)，且Flashget很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)沒有進(jìn)行質(zhì)量上的明顯提升。如果迅雷能做到足夠快，就還有機(jī)會(huì)。

此時(shí)，林應(yīng)明已經(jīng)來到深圳。他們又陸續(xù)招來幾個(gè)人，在一個(gè)很小的辦公室里專注于這個(gè)下載工具的開發(fā)。

2003年7月，迅雷的第一個(gè)版本出來，由于架構(gòu)上的問題，速度比Flashget還慢，“我們甚至不好意思告訴朋友產(chǎn)品已經(jīng)做出來了”，程浩說。

“10月的那段時(shí)間，有一些山窮水盡的感覺。”林應(yīng)明回憶道。鄒勝龍多次去北京和上海找很多風(fēng)險(xiǎn)投資商洽談，都空手而歸。而大家在解決方式上存在分歧，產(chǎn)品的架構(gòu)問題遲遲沒有得到有效解決，

多次爭(zhēng)吵之后，他們終于做出一個(gè)艱難的決定：重新架構(gòu)整個(gè)系統(tǒng)。

這一次，他們總結(jié)了失敗的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)時(shí)每一步都討論得很詳細(xì)，每個(gè)人也做了很詳細(xì)的單元測(cè)試，整個(gè)項(xiàng)目甚至提前一周順利完成。

這個(gè)版本的迅雷，雖然客戶端軟件達(dá)到14兆之巨，但實(shí)現(xiàn)了最重要的特點(diǎn)：快。

這終于引來了風(fēng)險(xiǎn)投資商的目光。IDG的合伙人楊飛看過產(chǎn)品演示后，用幾個(gè)小時(shí)就做出了投資決定。

隨后，迅雷的團(tuán)隊(duì)一方面拜訪各游戲廠商尋求合作，利用網(wǎng)絡(luò)游戲大肆發(fā)展的契機(jī)贏得了其首批用戶。這一年來，他們更是運(yùn)用與正版CD制作商和游戲廠商聯(lián)合運(yùn)營(yíng)、組建社區(qū)等方式，讓迅雷進(jìn)入高速發(fā)展軌道。

雖然現(xiàn)在表示樂觀為時(shí)過早，但迅雷內(nèi)外不乏有人相信，它有望于2008年內(nèi)上市。

如果這一預(yù)期成真，它對(duì)于其他百度系創(chuàng)業(yè)者的激勵(lì)，將不亞于百度現(xiàn)在在資本市場(chǎng)上的成就。

而且，其成功可能為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步清晰一種商業(yè)模式：以QQ為代表的客戶端產(chǎn)品展現(xiàn)出了巨大的粘性和擴(kuò)張潛力，但行業(yè)多數(shù)公司仍未認(rèn)識(shí)到除了常見的工具條、插件與即時(shí)通訊軟件，客戶端軟件還有何種可能。迅雷證明了客戶端產(chǎn)品線的開闊性，也有可能繼續(xù)證明一款客戶端產(chǎn)品將輻射出新的盈利模式。

和迅雷思路相近，酷我也是客戶端軟件。雖然其商業(yè)模式暫不清楚，但需求明顯：在播放歌曲時(shí)，如果能夠搭配歌詞，對(duì)于普通用戶就是一個(gè)有效的增值服務(wù)。在此功能之上，酷我還能將明星新聞、音樂錄像等信息與歌曲相結(jié)合。推出不足一年，酷我已經(jīng)有數(shù)十萬用戶。

也不難在百度系公司中找到共同點(diǎn)：雖然都是技術(shù)主導(dǎo)型公司，但是他們都建立了對(duì)產(chǎn)品的群策群力機(jī)制。吳世春認(rèn)為這來自百度的經(jīng)驗(yàn)：這些年來，百度犯錯(cuò)誤極少的最主要原因，便是建立了一個(gè)很強(qiáng)大的產(chǎn)品部門。

即便規(guī)模尚小，酷訊、抓蝦、一見等公司都成立了產(chǎn)品委員會(huì)：由產(chǎn)品部門調(diào)查和整理用戶需求，提交產(chǎn)品委員會(huì)審議。以酷訊為例，它現(xiàn)在的產(chǎn)品部門有8個(gè)人，由產(chǎn)品部、研發(fā)、項(xiàng)目管理部、測(cè)試、設(shè)計(jì)等各個(gè)部門的人參加，目的是讓每個(gè)細(xì)分產(chǎn)品都能明確指向用戶需求。迅雷甚至建立起了更完整的信息反饋機(jī)制，在內(nèi)部，員工提出意見、糾錯(cuò)能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)外，鼓勵(lì)用戶提出意見，甚至對(duì)相關(guān)人士每周進(jìn)行抽獎(jiǎng)。