?[職場生存]技術產品永無休止的PK賽
??? zhengyun_ustc 20070212

職場生存系列鏈接：
?[職場生存]細節和感覺[一]：細節
?[職場生存]細節和感覺[二]：細節包括哪些部分？
?[職場生存]細節和感覺[三]：感覺

PK每天都在進行…
?技術經常和產品或者叫做業務部門做PK，有的有效率，有的甚至僅僅是無謂的爭吵。
我們先來給出劉韌式的斷語體：
1：爭吵是正常的，也是必要的。業務部門一定要學會和技術部門爭吵的技巧。
2：劉韌語：“誰都不是超人。所以，大事情一定是很多人一起做的。很多人一起做事情，難免有摩擦。自己還咬自己舌頭呢？”我們歡迎有摩擦，創業團隊更需要摩擦，而不是和和氣氣。和和氣氣的創業團隊就意味著平淡無奇的產品。摩擦是常態。
3：兩部門的manager需要能夠隨時跳出三界外，看爭吵的流程是否可以提出一個框架，從而能夠引導爭吵步入正軌，成為有益的爭吵，成為總是有產出的爭吵。
4：誰能夠先一步提出決策流程的框架和執行細節，誰能夠推動爭吵發展到最后成為有益的成果，誰就將掌握話語權。
5：不要急于下定論。不要急于短時間內解決問題。要分成三種方案來打：短時間內應急解決的立即啟動，較長時間內折中方案的設計，長遠解決的思路記錄下來并安排時間做頭腦風暴。
6：多總結固定套路打。

因緣際會
業務部常常引發PK的原因有幾種：
當業務部門提出對現有產品的改良時，最容易招致技術部門的反擊。這時候，往往兩票人等在以往的產品細節優劣上爭執不下，這可以理解，技術工程師們肯定不愿意承認自己的執行思路有問題，業務們往往也不愿意承認自己先前對需求的解析不清楚以至于執行走了樣。
當業務向技術提出一波又一波的需求并設定嚴格的完成期限時，技術往往會本能地躲閃。現有的問題還有一堆未解決，新的執行思路又難以讓技術看到光明或者執行上的穩定性。一旦讓技術感覺新需求又是一輪無間道，而不是一個形成了理論、按固定套路打的思路，僅僅是產品部門的試驗性或純粹感覺性的產物，技術不愿給自己招惹新麻煩。
其實，很多事情到最后考驗manager或leader的是對人性的理解和應對之策。不單單是IT，也不單單是銷售崗位才需要了解人性。

那么我們如何來擬定框架呢？
在管理學上，有一個概念叫“決策流程”。大致為，
第一步，問題發現和問題確認。
之后確定決策目標。
擬定備選方案。
評估備選方案。
行動方案的選擇。

那么如果翻譯成Spencer Johnson先生的《”Yes”Or”No”:The Guide To Better Decisions》中淺顯易懂的話如何解呢？

提出你真正的需求
毫無疑問，業務部門攜創意而來，一定有我們的理由。那么為什么不直接說來呢？
請直接告訴技術部門你心中的那個“她”。先不要提及你對現在產品的不滿。
先讓技術部安靜，聽你說，然后讓他們回答“是”或“否”。
你可以描述道“第一點，我們希望是簡潔的頁面、不要新浪式的三欄，我要字體較大、并且是兩欄，多留下些空白”，然后闡述說，我們不希望用戶第一眼感覺和奇虎沒什么區別，都是些擦邊信息的千層餅式堆砌。
問技術manager是還是否。
Spencer Johnson先生這么描述這個過程：
“是”或“否”系統方法可以幫助人們判斷自己贊成什么，反對什么。如今的世界瞬息萬變，我們都需要用更短的時間，作出更好的決定，否則就無法生存，更不用說有好的發展了。
提出的問題總是遞進式的。我們先把基調定下來了。從而縮小了大家爭論的范圍，就算有爭論，也被框住了。不要把時間花費在不能轉變為實際行動的爭執上。
一旦你的一系列問題得到了技術的“是”的回答，Okay，你可以宣布第一階段到此結束。千萬不要戀戰。
從此刻起，大家不要再回到這個“問題發現和問題確認”階段，不要再對一些概念喋喋不休了，不要再對誰應該承擔過往的責任上扯淡了。我們直接進入下一個階段。

告訴自己所有可以選擇的方法
第二階段，我們要記住一點：
1：“我們收集的信息越多，就會發現自己的選擇越多”
2：不要急于下結論。

往往產品部門在自己的窩里想得美美的，于是就攜帶著一個橫空出世的具體執行思路來找技術要求實施。技術如果不以為然，產品們就仿佛受到了侮辱。
實際上，此時一定要產品部門靜下心來了。Spencer Johnson先生告誡我們：“當你思考一個決定，問自己：‘我真的深思熟慮了嗎？’這個時候，最好把這個決定放一放，先睡一覺，第二天早上再拿出來重新審視一番。”“一個決定帶來的結果可能影響到下一個決定----只是我們常常沒有意識到這一點----因為我們必須重視這種以前沒有意識到的關聯。”
之所以技術最為頭疼的業務無間道們變動來變動去，其實大多數原因就出在“一個決定帶來的結果可能影響到下一個決定”，于是，大家伙就跟著這種連串影響連滾帶爬的。這種就好像最近的莫斯科宣布4月1日起外國人不允許從事零售業務，執行倒是雷厲風行，但是伴隨而來的不是莫斯科市民的既得利益，而是物價迅速飛漲，供應不足，全市70%的零售攤位沒有本國人來填補空當，于是不得不緊急叫停。
所以這個“擬定備選方案”決策階段一定要多聽聽各方建議，不要把業務的既成方案塞給技術。技術呢，也多提幾個，應急的方案，短期內能適應潛在變化的方案，長期致力于吸收這個新創意而又更臻完美的方案。

然后呢？
對事情深思熟慮
Spencer Johnson先生說了“專注于你真正的需要，告訴自己所有的選擇，把每種選擇從頭到尾想清楚，更好的結果就會自然而然地呈現在你面前。”
“要作出更好的決定，我就要問自己，‘這樣下去會發生什么？接下去又會發生什么？然后會怎樣呢？’直到我深思熟慮后再作決定，并且確定它能帶來更好的結果。”
這就是決策流程的“評估備選方案”。
我發現，業務部門技術部門往往把精力耗費在前面問題發現和問題確認了，在長時間的爭吵后，到了真正需要深思熟慮的這個階段，卻筋疲力盡，匆匆決定，于是參加會議的人們離去時都有虎頭蛇尾的余味咂摸。

最后，才是“行動方案的選擇”階段。

當你們結束會議的時候，捫心自問：
我有沒有滿足自己的真正的需要，告訴自己所有可以選擇的方法，并對事情深思熟慮？
□是
□否
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